Vážený uživateli, je nám líto, ale Váš prohlížeč nepodporuje plné zobrazení webu. Doporučujeme Vám přejít na jeho aktuálnější verzi (MS Edge) nebo na některý z nejčastějších prohlížečů (Chrome, Firefox, Safari).
Ladislav Bartoníček
Ladislav Bartoníček

Ladislav Bartoníček: Každý byznys má své zákonitosti a svou logiku

Skupina PPF

13/9/2021 | 17 minut čtení

Vytisknout
Kopírovat odkaz

Rozhovor pro Forbes

Ladislav Bartoníček převzal po tragickém úmrtí Petra Kellnera otěže největší české finanční skupiny. Před sebou má nelehký úkol – pokračovat v odkazu jedinečného byznysového stratéga.

Tento rozhovor byl ještě před půl rokem nemyslitelný. Tehdejší vládce skupiny PPF a nejbohatší Čech Petr Kellner si více než dekádu držel absolutní mediální odstup.

To s jeho nástupcem přichází naopak nová éra. Skupina, která v září oslaví jubilejních třicet let od vzniku, vyhrnula závěsy a začíná více komunikovat s okolním světem. Dokonce má od května loňského roku člověka, který se naplno stará o celkovou image značky PPF.

Průzračnost ovšem nečekejme. Kellnerův nástupce Ladislav Bartoníček mu je v lecčem podobný. Není výřečný, mluví tiše a nepoužívá velká slova. A o každém přemýšlí, takže před odpovědí se často rozhostí několikavteřinové ticho. Během rozhovoru se nezdráhá explicitně přiznat, že rozhovory (a natož prý focení) skutečně nemá rád a mnohem raději by investovaný čas strávil prací.

Nicméně jsme se potkali, a to dost nezvykle na maďarské půdě, konkrétně v sídle operátora Telenor. Tam končila Bartoníčkova několikadenní cesta po středoevropských a balkánských společnostech skupiny. „Ukázat se a zkontrolovat morálku.“ Tak s mírnou nadsázkou popisoval smysl putování také do Srbska, Rumunska, Bulharska a na Slovensko. Před naším rozhovorem se tak v sídle Telenoru vyhoupl na pódium a několika stovkám tamních zaměstnanců připomněl, co že vlastně je tahle česká skupina o třech písmenech, jejíž budování přineslo dnes již zesnulému Kellnerovi majetek okolo 350 miliard korun, který dnes náleží primárně jeho rodině. Ladislav Bartoníček nadále vlastní, stejně jako další člen představenstva Jean-Pascal Duvieusart, 0,535 procenta skupiny.

„Pětadvacet zemí, tři kontinenty. Od financí přes telekomunikace a média až k e-commerce,“ zdůrazňuje během rozhovoru Ladislav Bartoníček diverzifikaci skupiny. Převzal ji v nelehkých časech, kdy se poprvé za svou historii dostala do červených čísel. Loňský rok pro ni znamenal ztrátu 291 milionů eur, tedy zhruba 7,4 miliardy korun. Může za to dřívější zlaté vejce – splátkové impérium Home Credit, které těžce nese koronavirovou pandemii. Stran predikcí je Bartoníček nesmírně opatrný, nicméně věří, že se Home Credit v zemi draka zmátoří, pokud budou alespoň trochu přívětivé regulace.

Opatrnost sedmapadesátiletého manažera, který jinak miluje snowboard, hiking či moderní umění a na jehož zápěstí bývají místo švýcarského stroje často chytré hodinky Apple Watch, provází při každé odpovědi. Na ty nejzásadnější otázky odpovídá ryze diplomaticky, pokud vůbec. Očekávat od Kellnerova nástupce, že najednou nasvítí reflektor na velké dealy, by každopádně bylo naivní.

PPF má rozdělaných hned několik velkých obchodů na mnoha frontách. Svá česko-slovenská finanční aktiva v čele s Air Bank se podruhé pokouší spojit s Monetou, což na červnové mimořádné valné hromadě neprošlo. „Byla to jedna z modelovaných variant a nakonec nastala,“ vystačí si Bartoníček s neutrálním komentářem. Vzápětí ale dodá, že PPF spojení pořád velmi chce a pracuje na něm. A historie ukázala, že když na Evropské ulici něco chtějí, většinou to zkrátka dostanou.

Pak jsou tu spekulace o možném vstupu infrastrukturního Cetinu na burzu a naopak už naplno rozjeté stažení O2 z pražské burzy. Do toho se peče prodej Mall Group, kde je PPF financujícím akcionářem vlastnícím čtyřicet procent, o kterém jsme podrobně psali v minulém vydání. No a nakonec je tu i zcela nová a pro mnohé překvapivá věc. Řeč je o vytvoření společného podniku s francouzskou skupinou Groupe Beneteau, což je výrobce rekreačních plavidel a plachetnic. Pro PPF je cíl jasný – vybudovat globálního lídra v segmentu pronájmu lodí.

I na takovou budoucnost se Ladislav Bartoníček snaží PPF připravit a pokračovat tak v odkazu muže, který byl známý pro svou byznysovou kreativitu.

Dá se Petr Kellner nahradit?

Určitě se nahradit nedá. Jako člověk, jako přítel, jako otec od rodiny se nahradit nedá. Z hlediska byznysu je to o tom, že pokud má PPF do budoucna fungovat a růst, není řešení snažit se nahradit Petra Kellnera, protože byl unikátní. Je třeba poskládat tým tak, abychom tu poměrně velkou díru, která po něm vznikla, zacelili. On byl schopný pojmout neuvěřitelnou byznysovou šíři.

Cítíte v nové roli tlak? Ve smyslu, že by vás a vaše počínání lidé srovnávali s Petrem Kellnerem?

Byl bych blázen, kdybych se ho ze sebe snažil udělat. Z tohoto pohledu na sebe tlak nevyvíjím ani ho nepociťuji. Jak jsem řekl, cesta vede jinudy. Kde tlak pociťuji, je odpovědnost. Byl jsem zvyklý zodpovídat za jistou část byznysu, kdežto v tuto chvíli zodpovídám za byznys jako celek. A to je samozřejmě velký balvan.

Když děláte byznysová rozhodnutí, přemýšlíte někdy o tom, co by Petr Kellner řekl? Jak by se zachoval?

Někdy ano.

A jak vás to ovlivňuje?

Pracovali jsme spolu třicet let a jisté věci se od sebe učili. Nevnímám to jako rozpor s tím, jak to funguje, spíše je to takový check. Dá se na danou věc podívat ještě jiným pohledem? Koukal by se na to Petr jinak, nebo ne? To jsou věci, o kterých přemýšlím. Není to tak, že by to byl v mém rozhodování zásadní element, ale určitě to neškodí.

Jste v něčem výrazně jiný, než byl on?

Určitě. (dlouhé ticho) Někdy jsme se lišili v názorech na řekněme nějakou konkrétní strategii z hlediska okamžitého rizika. On byl určitě větší risk taker. Souvisí to trochu s tím, že když jste absolutně majoritní vlastník, funguje vaše rozhodování trochu jinak. Závisí to na vás. Já v současnou chvíli částečně zodpovídám za svůj majetek, ale primárně za majetek rodiny, takže je to jiné.

Co byla poslední věc, kterou jste s Petrem Kellnerem řešili?

To si vzpomenu úplně přesně. Bavili jsme se o investičních příležitostech v telekomunikacích, shodou okolností tady na Balkáně. To byl pátek večer… (Petr Kellner tragicky zahynul v sobotu 27. března 2021, pozn. red.)

Co by řekl na váš nejnovější investiční počin na poli pronájmu plavidel?

My jsme se o tom bavili, takže by nebyl překvapený.

Je to pro vás logický krok? Zvenčí to vypadalo spíše jako úkrok zcela jiným směrem.

Je fajn sem tam dělat kroky, které nevypadají na první pohled logicky, protože možná na druhý nebo třetí pohled v tom logiku objevíte. My jsme se nikdy nebránili a nebudeme bránit vstoupit do nových vod a tohle je krásný příklad. Charterový byznys plavidel a plachetnic byl značně zasažen, protože koronavirus téměř znemožnil cestování. Firmy se tím pádem dostaly do potíží, nicméně fundament byznysu je solidní. Je tam velká hodnota nejen v tom, že každý rok pronajmou určité množství lodí a z toho je výnos, ale je tam velké know-how. Dream Yacht Charter i Navigare mají základny ve velmi zajímavých destinacích. Dream Yacht má 24 procent trhu v Karibiku a v Pacifiku, což jsou nejlukrativnější destinace. A protože jsme optimisté a říkáme, že svět si najde cestu, a vidíme hlad, věříme, že byznys poroste. Co se týče bookingu, nyní v roce 2021, čísla vypadají velice dobře.

Druhou věcí je, že jsme už dříve investovali do společnosti Culture Trip, která provozuje cestovatelský web s tipy. V rámci Culture Trip se soustředíme na zážitkovou turistiku a plavební zážitky tvoří významnou část. Vidíme tam tedy jisté synergie.

Evidentně se pevně držíte zásady nemít všechna vejce v jednom košíku…

Jsme diverzifikování poměrně hodně. Pětadvacet zemí, tři kontinenty, telekomunikace, média, finance, strojírenství, biotechnologie, e-commerce, nemovitosti. Tím chci říct, že jak geografická, tak oborová diverzifikace je nesmírně důležitá, což jsme všichni ostatně viděli během pandemie.

Stává se prostředí private equity v posledních letech konkurenčnějším?

Určitě. A je to dané množstvím levných peněz, které jsou k dispozici. Vidíme to nejen v private equity jako takovém, ale i v jednotlivých byznysech. Vidíme obří valuace třeba v biotechnologiích. Za jakých podmínek se obchodují firmy, které ještě ani nejsou ve stavu klinických studií a tak dále. To je ta věčná konverzace: Je to bublina, není to bublina…

No a co si myslíte vy stran splasknutí?

Nepochybně bude docházet k jistým korekcím, ale samozřejmě záleží na třídě aktiv. Jestli to skončí stylem, jakým praskla internetová bublina, myslím, že ne.

Stala se díky přetlaku peněz hra hledání příležitostí těžší?

To nemá jednoduchou odpověď. Je to třeba aplikovat na konkrétní situace. Co se týče aktiv, která máme, je to fajn. Pakliže se díváme na to, co přikoupit, musíme daleko pečlivěji přemýšlet. Daleko pečlivěji se dívat na to, zda si aktivum na sebe reálně vydělá a tak dále. Je to dané prostředím, ve kterém jsme, a my se mu musíme přizpůsobit.

Jak důležitá je vaše lokálnost jakožto skupiny? Ve smyslu, zda vám například může vyfouknout příležitosti investiční fond typu Tiger Global, který v Bengalúru zaměstnává armádu analytiků mapujících celý svět…

Být na trhu, kde působíte, přítomný, je velká výhoda. Peníze se vydělávají nikoli na tom, co na první pohled vypadá dobře, ale na tom, že na druhý, pátý pohled věci fungují. Když se budu z Česka dívat na příležitost v Austrálii, je riziko, že mi unikne spousta zásadních souvislostí. To znamená, že chytří analytici v Bengalúru jsou fajn, ale mohou přehlédnout kulturní a jiné aspekty, které byznys do budoucna dramaticky ovlivní. Může to fungovat při burzovních investicích. My se ale buď snažíme být na místě a byznys budovat, nebo mít lokálního partnera, který tam je, a dělat na tom společně s ním.

Domníváte se, že to, co zažíváme stran všeobecného zdražování, od kontejnerů až po čipy, je dočasný, nebo trvalý jev?

Řekl bych, že jde o výkyv způsobený souběhem několika věcí. Přikláním se k predikci, že se bavíme o relativně krátkodobém inflačním výkyvu. Zda se nízké inflační úrovně vrátí úplně, nedokážu říct.

V těchto měsících s odkazem na zdražování slyšíme názory, že jde o důkaz toho, že kapitalismus přestal fungovat…

Já dokonce nedávno četl ve Financial Times článek, který říká to samé, mimo jiné i s odkazem na klimatickou změnu. Že kapitalismus nefunguje a tím pádem musíme najít jiný systém. To mě děsí.

Že si to někdo myslí?

Že to otisknou ve Financial Times! (smích) Že si to spousta lidí myslí, je věc jiná.

Když se vrátíme k vašim dealům, na první pohled to vypadá, že jste jich rozehráli několik velkých naráz. Řeší se spojení s Monetou, Cetin na burze nebo O2 z burzy. Je normální, že toho máte tolik najednou?

To bylo vždy. Někdy je to vidět více, někdy méně, ale řekněme, že jsme neposední.

Jak to vůbec vypadá s Monetou, už jste učinili lepší nabídku?

Já samozřejmě nic nad rámec toho, co už se objevilo v médiích, říkat nebudu. (smích) Každopádně vytvořit silnou retailovou digitální banku na českém trhu je unikátní příležitost. Zároveň v Česku není velká banka, která by byla vlastněná českým kapitálem. Na konci dne. To je v evropském kontextu docela ojedinělé. A koneckonců s naším návrhem na valné hromadě souhlasila většina akcionářů. Nutných 75 procent to nebylo, ale je zřejmé, že značná část akcionářů je na naší straně. Pro nás projekt pokračuje a hledáme správnou cestu, jak ho dokončit.

Překvapilo vás onehdy, že to neklaplo?

Ne. Respektive jsme si modelovali možné varianty, tohle byla jedna z nich a nakonec nastala.

Je to pro vás zásadní obchod?

Záleží, jak definujete zásadní. Pro nás je každý obchod zásadní, i když by mělo jít o pár desítek milionů korun. Takže jestli by nás ohrozilo, pokud by k dealu nedošlo? Ne. Jestli to chceme a naplno na tom pracujeme? Určitě ano.

Je dobrá doba na prodej Mall Group?

V některých případech naše rozhodnutí nekomentujeme a tohle je jeden z nich. (smích)

Dělá vám Mall Group radost?

V něčem dělá, v něčem nedělá.

Vy jste dříve řekl, že kupujete byznysy, které vydělávají peníze…

To jsem vážně řekl? My kupujeme byznysy, kde je perspektiva hodnotu vytvořit, což nutně neznamená, že v tu chvíli vydělávají peníze. Koneckonců, když jsme se bavili o pronájmu lodí, tam byznysy v tuto chvíli peníze pochopitelně nevydělávají.

Jde o to, že na trhu dlouho kolují informace o tom, že jste si otočku Mall Group do černých čísel představovali dříve. Je to tak?

To jsou zvěsti, které nemá cenu komentovat.

Byl e-commerce jedním z těch oborů, kam jste se musel po tragických březnových událostech více ponořit?

K tomu už jsem relativně blízko měl. Naopak více jsem se musel ponořit do financí a nemovitostí.

Jaké to je, když toho najednou musíte znát mnohem více?

Velká změna. Proto jsem mluvil o břemenu odpovědnosti. Z toho člověk musí mít a má respekt. Každý byznys má své zákonitosti a svou logiku. Já se na to nemohu dívat od začátku v největším detailu, takže jdu postupně odshora a snažím se to co nejefektivněji vstřebat.

Půjde Cetin na burzu?

Je to možné.

Cetin in, O2 out. Nechcete se s akcionáři dělit o profitabilního operátora?

To pozor. Když sečtete dividendy a kompenzaci při rozdělení O2 a Cetinu, tak jsme od roku 2014 pro akcionáře O2 vydělali sto procent. A to není špatné, notabene u telekomunikačního aktiva. Myslím, že v Evropě nic podobného nenajdete. Důvod, proč stahujeme O2 z trhu, je klesající počet obchodů. Oproti začátku poklesly objemy obchodování asi sedmkrát. O2 mimochodem vypadlo i z indexů. Jinými slovy – není tam žádný benefit. Navíc věříme, že když budeme O2 vlastnit stoprocentně, budeme schopni lépe využít a podporovat synergie mezi jednotlivými operátory, tedy mezi telenory tady v regionu, a O2. A to je o pohybu know-how, lidí a dalších věcech. Ve chvíli, kdy jsem v byznysu s dalšími akcionáři, je to složitější.

A co argument, že tímto krokem uděláte pražskou burzu ještě méně relevantní, než je teď?

Asi mě chlapci nebudou mít rádi, ale ona pražská burza v zásadě relevantní není. Je to definičně dáno velikostí trhu a tím, že v našich geografických končinách se kapitálový trh jako zdroj financování příliš nepoužívá. Tak to ovšem není jen v Česku, je to i Německo a značná část Evropy.

Vy jste zmínil slovo synergie, o kterém se v souvislosti s telekomunikačním byznysem a médii mluví už dlouho. Jak přesně to máte vymyšlené, co je ten grandiózní plán?

To není grandiózní plán. (smích) Je to spousta drobné práce na řadě věcí. Fakt, že na jedné straně máte schopnost vyrobit kvalitní lokální obsah a na druhé retailové telco klienty, kterým můžete obsah přidat k dalším službám, je velká výhoda. To je řečeno z perspektivy. Když půjdeme do detailu, dám příklad. V tuto chvíli poměrně intenzivně na Slovensku propagujeme Voyo jakožto OTT platformu (z anglického over-the-top, tedy nabízení obsahu divákům přímo a přes internet, pozn. red.) pro klienty O2. Dostanou další servis a zároveň očekáváme, že bude růst počet klientů této platformy. Jiný příklad – opačně jsme schopni využít prostor, volný čas v televizích v různých zemích a propagovat tam produkty operátorů. Díváme se mimochodem i na to, jakým způsobem společně nakupovat zajímavý obsah, protože společně máte mnohem větší sílu exkluzivní obsah, například sportovní, koupit. Čili není to o jedné jednoduché větě, ale o řadě jednotlivých kroků, které se dějí a dít budou.

Skončí PPF letos v zisku?

Určitě.

Loňská ztráta je tedy jednorázový výkyv?

Ano. Cokoli jiného by byla ostuda. (smích)

To znamená, že se i Home Credit v Číně zmátoří?

Předpokládám, že ano. Hodně to souvisí s tím, jak se dál bude vyvíjet regulace, protože to je po koronaviru zásadní problém. Pakliže to ale nebude úplně iracionální, tak to půjde.

Že by Home Credit šel na burzu, je zametené?

My nikdy nic nezametáme, ale když se mě zeptáte, jestli na tom nyní intenzivně pracujeme, tak ne. To ale neznamená, že se to nemůže stát.

Stejná odpověď by byla stran vstupu strategického partnera do Home Creditu v Číně?

To je vždy o nabídce a poptávce. Může to dávat smysl, nebo ne. Jak vidíte, jsme v tomto ohledu docela tajnosnubní. (smích)

Odkoupení minoritního podílu od Emma Capital Jiřího Šmejce bylo v plánu?

Takhle jsme s tím počítali. Samozřejmě se lze ještě dohodnout jinak, ale v tuto chvíli je to takto nasmlouvané.

Stává se pro vás Čína méně čitelnou?

Těžko říct. Spíše se dívám na to, co se děje obecně ve světě, a je zřejmé, že globalizace, jak jsme ji znali dříve, skončila. My se vždy snažíme reagovat na danou situaci a budeme muset flexibilně reagovat i zde.

Ano, ale přece všechny ty byznysové křivky a zázraky byly možné proto, že se Čína otevřela a aplikovala prvky západního kapitalismu. A teď to vypadá, že se zavírá, stačí se podívat, jak dupe po technologických firmách…

Opravdu si netroufám predikovat, co se stane a jak budou vypadat oblasti, které nás zajímají. Co se týče vámi zmíněných technologických firem, domnívám se, že jejich velikost a vstup do finanční oblasti mohly působit už makroekonomický problém. Tohle oni řeší. A možná řeší i nějaké další věci, ale nutně to neznamená, že se Čína zavře.

Dá se replikovat úspěch, který jste v Číně či třeba v Rusku zažili? Nebo se okno příležitostí na těchto trzích zavřelo?

Okno zavřené podle mě není. Možná je menší, možná vypadá trochu jinak, ale je tam.

Jakou důležitost tedy v tuto chvíli čínský Home Credit, dříve vlajková loď, pro PPF má?

Naši expozici v Číně jsme postupně snížili. V rámci finančních služeb tam máme jedenáct procent vlastního majetku neboli ekvity, čili z tohoto pohledu je Čína jednou ze zemí, kde operujeme. Není to tak, že Home Credit rovná se Čína.

A co Západ, zvýšíte tam svou expozici?

Už to děláme. Koupili jsme kancelářský komplex v Atlantě, což je výsadek, od kterého se odvíjí následující kroky. Takže se díváme po dalších nemovitostech v Americe. Posilujeme svou pozici v rámci Sotia, tedy v biotechnologiích, a co se týče Škody Transportation, kupujeme jednu továrnu v Německu a jednu ve Francii. Fakt, že si tam kupujeme továrny, znamená, že vstupujeme na trhy, protože ony do Francie a Německa dodávají. Posilujeme západním směrem, ano.

Vadilo vám někdy, že vás někteří kvůli Home Creditu označovali za lichváře?

To je takové prvoplánové zjednodušení, kdy každý, kdo poskytuje nebankovní úvěry, je lichvář a bad guy. Hodně jsme investovali do toho, abychom tuto percepci změnili. Na všech trzích se snažíme chovat poměrně hodně zodpovědně a vzděláváme klienty, aby nepadali do dluhové pasti. Upřímně si myslím, že naše produkty jsou fajn. Je i potřeba se podívat, co je alternativa. Pokud bychom řekli, že to tedy zavíráme, protože jsme bad guys, kdo nás nahradí? Finanční žraloci, což už je úplně jiný příběh.

Nemohli jste si za tu místy špatnou pověst sami, protože jste léta byli zcela uzavření, což dává prostor domýšlivosti?

Určitě je to věc, která může přispět k tomu, že informační vakuum vyplní různé pomluvy a tak dále. Na druhou stranu – mnohem raději dělám byznys, vymýšlím projekty nebo se třeba bavím s našimi lidmi, než se nechávám fotit a dělám rozhovory. Petr Kellner to měl stejně a myslím, že je to společné spoustě dalších ze skupiny. Je pravda, že v jistém okamžiku se to dostalo do situace, kdy se o PPF začaly objevovat věci, kdy už se člověk necítí dobře, takže jsme přistoupili k větší otevřenosti. Že by mně to ale dělalo dobře, se říct nedá. (smích)

A vy jste věděl o všem, co Petr Kellner byznysově dělal?

V podstatě ano.

Takže se nemůže stát, že se objeví někdo s tím, že měl s Petrem Kellnerem něco domluvené na podání ruky?

Jestli soukromě slíbil někomu nějakou drobnost, to se může stát, ale byznysově jsme sdíleli opravu všechno.

Je jeho absence problém ve vztahu k byznysovým partnerům, kteří byli zvyklí jednat s ním?

Každý má nějaké vazby a Petr jich měl hodně, ale většinou to bylo zdvojeno nebo ztrojeno. Ale samozřejmě je moje práce a práce mých kolegů tyto vztahy dále rozvíjet.

Řekl byste, že máte těžkou práci?

Nemám, mě to baví. Těžká práce je, když vás to nebaví.

Co vás na tom nejvíce baví?

Jak je to různorodé. Teď sedíme tady a řešíme telekomunikační a televizní byznys. V pondělí budeme diskutovat, jak dále s Monetou, a v tu samou chvíli se budeme bavit o tom, jestli koupíme další nemovitost v Bratislavě. To jsou jen ilustrační příklady, každopádně tím chci říct, jak je to pestré. Další týden jsem v Moskvě a v Kazachstánu, kde jsou opět úplně jiní lidé, úplně jiné problémy a úplně jiné příležitosti. Ta mozaika je zkrátka báječná. A pak jsou to naši lidé. V centrále na Evropské, ale i v našich firmách se nám podařilo dát dohromady skvělé lidi, kteří mě každý den nabíjejí.

A z opačného spektra, kde nejste jako ryba ve vodě?

Různorodost má opačnou stranu mince, že je toho hodně. Člověk proto nemůže jít tak do hloubky, protože na to není čas. A to je škoda, protože když se můžete pohybovat z vyššího nadhledu až do úplného detailu, můžete přinášet nové hodnoty.

Bude PPF i za dalších třicet let pořád pohromadě?

Věřím, že ano. Je to hrozně moc závislé na rodině. V tuto chvíli máme nicméně naprostou shodu na tom, jak PPF rozvíjet a tlačit dopředu. Všichni to vnímají jako jisté pokračování Petrova odkazu, takže bych řekl, že ano. Samozřejmě ale bude úplně jiná z hlediska byznysů, geografie.

Já myslel opravdu z hlediska pospolitosti, jestli se zkrátka nenaporcuje a nerozpustí…

Odhaduji, že bude pohromadě. Jen já už tady nebudu… Tím myslím v práci. (smích)

Autor: ZDRAVKO KRSTANOV, Foto: KAREL CUDLÍN

Řeč čísel je ta nejjasnější ze všech. A zvlášť v případě nejmocnější české finanční skupiny: tato čísla hodnotí rok 2020 a jsou vhodným doplněním velkého rozhovrou s novým šéfem PPF Ladislavem Bartoníčkem, neboť dokazují, jakých rozměrů dosáhla v Česku i ve světě. Je-li řeč o penězích, jsou všechny částky uvedeny v korunách.

1 041 000 000 000 Celková aktiva skupiny PPF. Pokud se vám nechce počítat nuly, je to 1 041 miliard čili přes bilion korun.
95 tisíc Tolik lidí skupina zaměstnává ve 25 zemích světa na třech kontinentech.
555 milionů Částka věnovaná PPF na neziskové a Corporate Social Responsibility aktivity, podporu kultury, vzdělávání, sportu atd.
6,9 miliardy Částka, kterou díky odvodům a daním PPF získal český státní rozpočet.
333 Počet mimořádných výtvarných děl, o něž pečuje PPF Art – od Luďka Marolda přes Alfonse Muchu po Tomáše Císařovského a další.
18,3 milionu Počet evropských uživatelů spoléhajících na mobilní sítě operátorů PPF Telecom Group.
4,4 miliardy miliardy Investice Cetinu do rozvoje telekomunikační infrastruktury v Česku.
300 Tolik vědců a specialistů ze 17 zemí pracuje v biotechnologických laboratořích v Praze, Basileji, Bostonu a Pekingu.
5,5 miliardy Částka vyčleněná PPF Bankou na úvěry v programech na podporu podnikání COVID III a COVID Plus.
45 milionů Počet diváků sledujících celkem třicet televizních stanic skupiny CME v pěti zemích Evropy – včetně české jedničky Novy.
430,6 miliardy Hodnota obchodů s cennými papíry prostřednictvím divize finančních trhů, které PPF banka loni uskutečnila.
​​​​​​​1,2 miliardy Počet T-buněk pro jednoho pacienta v novém přípravku proti rakovině BOXR, který začíná vyvíjet Sotio.
11 milionů Počet objednávek e-shopů Mall Group (meziroční nárůst o 26 procent).
1 miliarda  Počet interakcí palubními jednotkami zpracovanými novým mýtným systémem CzechToll.
1,22 milionu metrů čtverečních Celková plocha komerčních nemovitostí k pronájmu v mezinárodním portfoliu PPF Real Estate.
2,6 miliardy  Investice skupiny Škoda Transportation do vývoje a výrobní kapacity v Česku.
900 tisíc Počet klientů Air Bank (z nich půl milionu denně používá online prostředí).
7,4 miliardy První ztráta skupiny za třicet let, způsobená především koronavirem. Přitom ještě v roce 2019 byla PPF miliardu eur v plusu.
2 991 Počet učitelů, kteří se zapojili do programu Pomáháme školám k úspěchu, založeného a podporovaného nadací The Kellner Family Foundation; přidalo se k nim téměř 40 tisíc žáků.
4,2 milionu Takový počet domácností v Česku propojuje internetová síť Cetin.
202 milionů Hodnota zdravotnického materiálu věnovaného společnostmi skupiny PPF na pomoc proti pandemii koronaviru.

Sdílet na sociálních sítích

Sdílet na sociálních sítích

Vytisknout

Kopírovat odkaz